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                  企业文化建设

                  • 我们理解你的挑战
                  • 我们如何达到你的目标
                  • 您的收益

                  ●   业务与财务“两张皮”,财务与业务融合不够

                  企业要发展业务先行,财务相对滞后,业务人员不懂财务,财务人员不懂业务,业务部门不清楚业务运行盈亏情况,财务不清楚业务运行情况

                   

                  ●   财务人员能力不够,财务核算滞后

                  财务人员只能起到记账和收支款项的作用,财务核算凭经验,业务和财务对账不及时、数据不对应,容易出现差错和扯皮

                   

                  ●   财务没有根据业务制定资金计划,资金使用效率低

                  由于财务没有参与业务运营把控环节,对业务运行情况不了解,资金支出随机性很强,缺乏资金计划经常导致业务间歇性停滞或失去商业机会,资金经常性紧张,或资金充裕而回报率低

                   

                  ●   业务运行缺乏成本控制意识,成本高企

                  业务部门只负责业务目标达成,没有成本控制意识,成本没有进行事前预测、事中控制、事后检核,不清楚每项业务效益和成本费用情况

                   

                  ●   财务报表没有分析,公司运行情况不能直接反映

                  财务部只提交财务报告,对公司运营能力、盈利能力、偿债能力、偿债能力等缺乏分析,对财务结果缺乏业务运行分析支撑

                   

                  ●   财务缺乏对业务关键风险把控

                  业务流程与财务流程没有在关键风险把控环节对接,如果业务运营出现问题,财务发现漏洞时已经于事无补

                   

                  ●   没有内部审核机制,造成公司损失

                  没有内部审计机构、制度和机制,对财务、业务运行情况没有审核机制,对决策失误、执行偏差、财务管理漏洞没有检核机制,造成公司直接和间接损失

                   

                  ●   内部管理流程各自独立,风险控制缺乏

                  分业务、分部门流程没有有效衔接,形成日常监督检核机制,内部缺乏风险控制体系,对关键风险把控不严,局部问题造成系统性风险


                  对于财务与内控规范化,我们分成财务与审计规范化、内部控制与风险管理两部分:


                  1)财务与审计规范化       


                  我们首先对贵公司股东、管理层级主要业务进行调研,对财务部门及相关人员进行访谈,确定贵公司存在的关键问题。


                  完善财务部和审计部建设,完善部门岗位设置、岗位职责、作业指导书和绩效考核方案。


                  导入全面预算管理工具,完善《全面预算管理制度》、《会计核算原则》、《财务管理制度》及财务管理流程并使之与业务流程对接,建立财务参与业务会议、关键事项决策机制,促进财务与业务融合。

                  梳理《内部审计制度》,完善审计流程,结合业务对内部审计事项进行梳理,确定审计事项、审计周期、审计程度、审计频次,对不同审计结果处理制定相应策略。


                  对业务人员进行全面预算管理培训,对财务人员进行全面预算管理、财务核算、财务管理、投融资决策、资金计划、财务报表制定、财务分析、资产管理、审计操作等培训。


                  对财务及审计中的薄弱环节进行重点辅导。

                   

                  2)内部控制与风险管理


                  我们把项目分为六个阶段来执行:


                  计划准备阶段:是为项目的实施提供组织保障,并根据公司资源拟定项目实施计划,组织相关基础培训。


                  流程与目标识别阶段:对于公司总部、分公司的主营业务、管理模式、总部与分公司的关系进行了解,梳理出总部、分公司的重要业务流程目录,并且以流程为纽带,采用有限访谈、资料查阅、现场检查等方式识别流程目标和相应的流程风险,初步建立流程、目标和风险的映射关系。


                  建立标准控制措施阶段:以第二阶段辨识出来的重要业务流程为纽带,结合外部监管要求、行业规范和我们的实践经验进行对标分析,识别出为了实现不同的流程控制目标,应当采取的控制措施标准。面向公司业务部门进行广泛调研,辨识公司目前实际执行的与标准控制活动相对应的本地化控制活动,从而实现标准控制要求与公司业务实际的有效衔接,构建起既能够满足监管要求,又能体现公司特色的控制措施。

                   

                  测试诊断阶段:以初步建立的控制措施矩阵为直接依据,对公司目前控制措施的设计与执行进行全面诊断。通过诊断,明晰公司存在的内控不达标事项和相关的整改要求。


                  整改运行阶段:对于上一阶段测试发现的所有例外事项由公司组织相关业务部门进行整改,并将整改结果反馈给我们。同时对于通过建设形成的控制措施进行试运行,以查验设计的控制措施是否能够在公司有效运行,并根据运行结果提出反馈修改意见。


                  手册编制阶段:总结汇总前一阶段集中建设成果,根据整改与试运行后的结果,按照内控五要素的基本架构汇编形成公司的内控手册,并根据公司的考核体系拟定内部控制考核奖惩实施办法。


                  ✔.  财务业务充分融合,实现信息对称,财务做到日清月结


                  ✔.  业务部门按照预算编制控制成本,每项业务、每个部门有明确的收入、成本费用情况,及时了解盈亏情况


                  ✔.  财务人员专业能力提升,财务管理纳入公司经营重要事项,支持业务正常运行,资金使用效率提高


                  ✔.  每月拿到清晰的财务报表和《财务分析报告》,对提高公司运营效率和投资回报率提供参考


                  ✔.  通过内部审计,决策风险降低,关键投资项目按期进行,公司管理制度、业务管理规范和岗位工作标准得到贯彻


                  ✔.  通过内部控制体系,建立风险识别系统,完善业务流程,减少漏洞,掌握风险控制策略